No aeroporto internacional de Guarulhos (SP), mudanças de gestão implementadas pela operadora privada disseminam nova cultura, feita de decisões compartilhadas — na qual o passageiro é tratado como cliente
Guilherme Azevedo
A líder desse processo de renovação do Aeroporto Internacional de São Paulo André Franco Montoro, em Guarulhos (Grande São Paulo), é a concessionária GRU Airport, presidida por Antonio Miguel Marques. Ela conquistou o direito de administrar e explorar comercialmente o sítio aeroportuário por 20 anos, em leilão realizado em fevereiro de 2012.
Desde que assumiu efetivamente a gestão, substituindo a Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária (a estatal Infraero, que continua no negócio como sócia minoritária, com 49% das ações), a GRU Airport vem realizando uma série de transformações profundas, conforme firmado em contrato: ampliação e melhoria das instalações físicas, como a construção de um novo terminal de passageiros, e mudança e atualização de sistemas de Tecnologia da Informação.
O nome da “escola filosófica” à qual Guarulhos começa a se unir de forma pioneira no Brasil é a Airport Collaborative Decision Making (A-CDM), que conta com adeptos de peso pelo mundo, como o Aeroporto de Munique, na Alemanha. Em resumo, é um conjunto de processos e práticas destinado à tomada de decisões compartilhadas que nasce da relação direta e transparente dos principais envolvidos com a operação aeroportuária: administradores do sítio (concessionária), autoridades (Polícia Federal, Anvisa, órgãos de trânsito etc.), companhias aéreas e empresas que fornecem serviços para a operação.
Desde junho deste ano representantes desses atores estão reunidos, inclusive fisicamente, assentados numa sala em cuja parede de fundo refulgem telas com imagens de vídeo e gráficos gerados com dados em tempo real das operações. Esse novo setor se chama Centro de Controle Operacional (CCO) e está sob a supervisão geral de Miguel Dau, o diretor de operações da GRU Airport. “Um dos nossos grandes desafios hoje é consolidar a cultura colaborativa”, contextualiza Dau. “As empresas não podem olhar mais para o próprio umbigo exclusivamente, mas para o aeroporto inteiro.”
O CCO está dividido em seis coordenações, atentas a todo tipo de movimentação tanto no lado terra quanto no lado ar, a fim de identificar e se antecipar a possíveis contingências. A busca, aqui, é “manter a pontualidade no mais alto nível de performance”, sintetiza Alexandre César Freire, coordenador de gestão operacional do CCO. Para alguém de fora, a obsessão pela pontualidade pode parecer de importância relativa, e digo isso a César Freire. “Se eu for pensar em pontualidade, se tiver isso como foco, eu cuido de todo o fluxo, não só do de passageiros, mas também do de aeronaves, porque tudo está vinculado à saída da aeronave no horário”, explica o coordenador. Miguel Dau é mais incisivo: “O aeroporto tem recursos finitos, não tem ponte de embarque sobrando, por exemplo. E hoje quase um terço dos voos chegam atrasados”. Segundo o diretor de operações da GRU Airport, atraso é hoje um problema sistêmico no País, haja vista o número expressivo de aeroportos nacionais em obras, com impactos, naturalmente, sobre a operação regular. “Não vamos conseguir impedir os atrasos, mas mitigar é possível”, acredita Dau. Conta a favor do novo órgão de controle a permanência de antigos funcionários da Infraero, muitos deles com experiência de pátio, isto é, com a operação imediata. “Conhecem muito lá de baixo. E isso só pode enriquecer na hora de tomar uma decisão mais assertiva possível”, elogia César Freire.
Fonte: Revista O Empreiteiro
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