Neste começo de 2012, a análise do balanço do final de 2011 mostra que os números de crescimento do PIB foram pífios nos 3º e 4º trimestres, com economistas duvidando que a taxa anual alcance os 3%. A redução dos investimentos do governo federal, com a justificativa da necessidade da preservação dos gastos correntes da máquina política e administrativa, que não param de subir, foi um dos motivos desse fraco desempenho.
Na busca dos culpados por essa performance ruim e imprevista, alegou-se que a gestão do PAC está emperrada no Ministério do Planejamento, cogitando-se até que ela deva ser deslocada para Casa Civil. Pura pirotecnia para efeito público, se na essência as decisões políticas estão paralisadas pelo fluxo interminável de denúncias de práticas antiéticas – para sermos diplomáticos. Foi-se dada prioridade às despesas correntes e não aos investimentos. Portanto, não adianta mudar de gestor.
Fora da arena minada da política, há ainda duas questões insolúveis: os ministérios carecem de profissionais experientes em gestão de programas e projetos e há poucos investimentos em TI — softwares de gestão que existem nas prateleiras do mercado, em uso há anos no setor privado no Brasil e em outros países, que podem ser implementados a médio prazo. Existe também a alternativa de se contratar empresas privadas especializadas em gestão de programas. Mas, aí é preciso afastar os políticos que não querem largar o “osso” e dizem que só saem “se forem abatidos a tiro”.
Vejamos o exemplo do Parque Olímpico de Londres, coordenado pela ODA – Olympic Delivery Authority, que deixou 95% do parque pronto um ano antes da data oficial da Olimpíada de 2012. A estrutura é até simples de entender:
1 – A cliente ODA instrui uma empresa de gerenciamento — CLM, consórcio formado pela CH2M Hill, Laing O’Rourke e Mace;
2 – CLM coordena 96 fornecedores e empreiteiras chamadas Tier 1 e monitora 869 contratados chamados Tiers 2 e 3, considerados também críticos;
3 – O Parque Olímpico foi dividido em 300 áreas sob responsabilidade das empreiteiras principais, coordenadas pela CLM, que inclui as obras civis, segurança no trabalho, controle de acesso e outras responsabilidades;
4 – A logística do parque também é coordenada pela CLM;
5 – 10 mil pessoas trabalharam nas obras do parque e outras 10 mil trabalharam na vila olímpica (hospedagem dos atletas), sendo 20% contratados na região de East London; houve apenas dois acidentes fatais durante as obras, ambos causados por doença;
6 – 10 mil pessoas trabalharam nas empresas fornecedoras, sendo 70% locais (das regiões da Grande Londres, Essex e Kent);
7 – Um site com webcams que mostra imagens das obras 24 horas por dia, cronogramas atualizados em tempo real, com avisos de licitações próximas e os vencedores das concorrências realizadas; quem faz o quê; programas de mobilização das comunidades vizinhas que inclui visitas regulares ao parque;
8 – Uma agência já estabelecida vai herdar todo o parque e operá-lo depois dos Jogos, com £ 1 bilhão reservado para as obras de ajuste e adaptação com vistas às necessidades da população.
Resumindo: o povo britânico mostrou que além de ser pontual é capaz de separar a política de governo da política da execução dos projetos. O Parque Olímpico recebe retoques finais e já realiza jogos-teste nas arenas esportivas, simbolizando a competência da engenharia britânica. Já o governo britânico continua criticado em política econômica e no modo de combater o déficit público e se prepara para uma nova recessão provocada pela zona do euro — cenas déjà vu em muitos países.
Com a nossa opinião sobre o exemplo de Londres no tratamento de obras para eventos internacionais desse tipo, fechamos o ano de 2011 e abrimos a revista para 2012, na expectativa, externada aos nossos leitores, anunciantes e amigos, da continuidade do crescimento brasileiro e da garantia que a Engenharia e a Construção podem proporcionar ao Brasil com esse fim.
Fonte: Padrão
