Klaus Grewe, gerente de projetos sênior, detalha com exclusividade a O Empreiteiro como foram desenvolvidas e implementadas as ações para a construção da infraestrutura necessária aos Jogos Olímpicos de 2012. Klaus trabalhou para a Autoridade Olímpica de Londres e coordenou os projetos do Parque Olímpico e de suas instalações. O planejamento de todas as fases das obras é considerado exemplo para outros países que venham a sediar eventos esportivos desta natureza. Artigo escrito em parceria com Duncan Fox
*A rainha Elizabeth fez a abertura oficial os JogosOlímpicos de Londres 2012, no Estádio Olímpico
Londres cria novos padrões como sede dos Jogos Olímpicos de 2012. As metas-chave foram o estabelecimento do Parque Olímpico como o centro sustentável para uma área de baixíssima renda na região leste de Londres, o envolvimento de todas as partes interessadas e as comunidades no início das fases de planejamento e construção e seu futuro desenvolvimento a partir daí. Crucial para a implantação destes alvos políticos foi o gerenciamento meticuloso do projeto exigido para sediar os Jogos dentro de uma estrutura limitada e a adoção de orçamento envolvendo as partes interessadas e o público.
Legado para o século XXI
O objetivo do projeto foi usar os Jogos Olímpicos como um estímulo para a regeneração da área do East London e o estabelecimento de um novo polo urbano, um novo parque para os subúrbios daquela região e novas oportunidades para moradias e empregos. Assim, 75% do orçamento de £ 9,1 bilhões para os Jogos Olímpicos deveria ser investido exclusivamente em infraestrutura e em instalações para ser usadas depois da Olimpíada. Para o período depois dos Jogos, um orçamento de £ 350 milhões foi reservado para permitir que o Parque Olímpico seja transformado, oferecendo uma plataforma sólida para o desenvolvimento do legado da comunidade. A estratégia do planejamento da cidade para o desenvolvimento do Parque Olímpico se baseou no projeto e na aprovação depois da consulta pública de dois planos mestres. O primeiro definiu todos os parâmetros das construções necessárias para os Jogos Olímpicos. O segundo plano mestre está relacionado ao período após os Jogos e à transformação do parque para criar a plataforma ao desenvolvimento posterior da região.
“75% do orçamento deveria ser
investido exclusivamente em
infraestrutura e em instalações para
depois da Olimpíada”
O desafio do planejamento foi conciliar as demandas conflitantes para sediar os Jogos Olímpicos e aquelas necessárias para a consolidação do legado. O planejamento do parque durante os Jogos está principalmente voltado para atender às necessidades dos esportes – oferecendo os locais para os eventos esportivos e as instalações necessárias para os atletas, inclusive acomodações. Isso também resulta da exigência de lidar com um grande número de visitantes todos os dias dos Jogos – no caso de Londres, aproximadamente 260 mil pessoas – e suas necessidades de amenidades, acesso e saída. Fica demonstrado claramente o dilema dos grandes eventos: enormes investimentos durante muitos anos que precisam lidar com as demandas de um evento global em poucos dias. O cronograma do Plano Mestre 1 dos Jogos ilustra estas necessidades com vastas áreas de “domínio comum”, largas passagens de pedestres e pontes, zonas de escape e uma multiplicidade de locais de eventos esportivos e prédios associados para atletas, oficiais e espectadores.
A abordagem de Londres foi somente construir prédios e infraestruturas permanentes quando eles tivessem um propósito claramente definido de se transformar em legado. Assim, há muitas obras temporárias, mas todas são projetadas com a sustentabilidade em mente. As instalações provisórias e as pontes, por exemplo, são simples, economicamente projetadas e localizadas, e são usados materiais que podem ser vendidos ou reutilizados depois dos Jogos.
Todas as estruturas temporárias serão desmanchadas logo depois dos Jogos, durante o período de transformação. O Estádio Olímpico foi planejado para ter sua capacidade de 80 mil espectadores reduzida para 25 mil lugares, principalmente orientado para atletismo (embora isso agora esteja sendo revisto), a arena de basquete será desmontada e oferecida para uso futuro em outro local e as arquibancadas temporárias para a arena aquática serão recicladas. As pontes temporárias são padronizadas quanto às suas dimensões e estruturas, então elas poderão ser usadas em toda a Europa como pontes temporárias ou permanentes no futuro. Pelo menos duas serão usadas no Parque Olímpico para o legado. Um projeto de paisagismo extenso foi feito para os Jogos – 3 mil árvores foram plantadas – uma maneira de compensar a simplicidade arquitetônica das estruturas temporárias de uma maneira econômica.
O Plano Mestre 2 de transformação ilustra os trabalhos programados após os Jogos. Passagens amplas serão removidas, estradas e pontes serão reduzidas, prédios e também alguns locais temporários desaparecerão. O paisagismo do parque será ampliado com vistas ao uso da comunidade. Quanto à Vila Olímpica, seis mil acomodações foram planejadas como parte do desenvolvimento da Cidade de Stratford, de propriedade de um investidor privado. Elas foram disponibilizadas para os Jogos Olímpicos para acomodar os atletas. Elas também foram feitas para acomodar 18 mil atletas, uma tarefa que foi possível não instalando cozinhas e acrescentando quartos adicionais. Imediatamente depois dos Jogos Paralímpicos, as habitações serão completadas com cozinhas para a ocupação definitiva de moradores a partir de dezembro de 2012. As habitações já estão vendidas e muitas estão no mercado de aluguel por preços razoáveis.
Motivando o público com a transparência
Quando o dinheiro público é usado para financiar grandes projetos, há inevitavelmente escrutínio público e incontáveis interfaces com as partes interessadas nacionais e com os interesses privados. Se as partes interessadas e o público não estiverem suficientemente envolvidos, poderão ocorrer atrasos significativos com consequentes aumentos no custo.
Londres 2012 já foi planejado na fase da concorrência para garantir a maior transparência possível. Todas as partes interessadas nacionais, bem como o público, foram informados em deta
lhes sobre as metas do projeto, os riscos e as oportunidades. Um componente importante foi a divulgação do orçamento e a concordância expressa em realizar consultas públicas antes do início de qualquer projeto de construção.
Quando a Grã-Bretanha e Londres decidiram em 2002 apresentar uma proposta para sediar os Jogos Olímpicos de 2012, o governo começou a discutir intensamente como o envolvimento do público poderia se fundir eficientemente com o planejamento e a execução do projeto. As razões para isso foram três:
– Grupos de oposição haviam obstruído efetivamente durante anos uma variedade de projetos de infraestrutura na Grã-Bretanha, provocando custos adicionais consideráveis.
– Os preparativos para os Jogos Olímpicos com sua data de realização fixa e o grande interesse do público pareciam ao governo um projeto piloto ideal para introduzir novos padrões de envolvimento do público.
– A proposta feita por Londres deveria ser substancialmente diferente da dos concorrentes. Londres estabeleceu conscientemente envolver os residentes, em particular aqueles da zona leste, para ganhar apoio popular.
Iniciativas políticas no palco do projeto
Iniciativas políticas, que foram tomadas em 2003, garantiam que as partes envolvidas e os grupos de interesse público fossem incluídos desde o início das fases de planejamento e execução dos projetos. Estas iniciativas incluíram:
– A obrigação do governo de garantir a participação do público em projetos financiados pelo governo e pela iniciativa privada, e de supervisionar os procedimentos apropriados de participação das partes interessadas.
– Mudanças nos procedimentos de aprovação do planejamento da cidade para garantir que as partes interessadas estivessem envolvidas nas fases iniciais do desenvolvimento do projeto.
– Obrigação do governo de divulgar os custos do desenvolvimento durante todo o ciclo do projeto. Mesmo antes da fase de planejamento, os custos totais e, acima de tudo, todos os riscos, já foram determinados e continuaram a ser detalhados nas fases posteriores do planejamento e da execução. As partes interessadas deveriam ser informadas tanto sobre as flutuações dos custos entre as fases individuais, como sobre as medidas para economizar dinheiro.
– Um acordo de instruções sobre as condições contratuais define as exigências para a participação do público, bem como consultas e relatórios feitos para o governo.
Para executar o projeto, foi instituída a Olympic Delivery Authority (ODA) para levar adiante o desenvolvimento e a incorporação destas iniciativas nas diretrizes e nos contratos.
Envolvimento público durante a execução do projeto
A ODA estabeleceu os seguintes métodos e medidas para incluir a comunidade e outras partes interessadas durante todo o curso do projeto:
“A ODA registrou todos os comentários do público e os divulgou na sua página na internet. Assim, foi assegurado que os proponentes, bem como oponentes do projeto, tivessem um fórum comum para trocar pontos de vistas”
– Garantia de a diretoria executiva da ODA e do presidente da ODA pessoalmente conduzir o processo de comunicação e consulta com as partes interessadas.
– Medidas proativas avançadas tomadas pela ODA para compreender problemas das comunidades interessadas no projeto. Um grupo especialmente formado dentro da ODA ficou com a tarefa de identificar possíveis pessoas, grupos e partes interessadas impactadas.
– Reuniões regulares, inclusive sessões de troca de informações e painéis de consultas feitas localmente para manter o interesse no projeto e gerenciar novos grupos. A ODA registrou todos os comentários do público e os publicou na página da ODA na internet. Assim, foi assegurado que os proponentes, bem como oponentes do projeto, tivessem um fórum comum para trocar pontos de vistas e que todas as representações pudessem ser levadas em conta durante os processos de tomada de decisão do projeto. Esses encontros, realizados duas vezes por semana, com diferentes grupos, ocorreram durante cinco anos. Foram mais de 50 mil pessoas envolvidas. Mudanças importantes de projeto aconteceram a partir desses encontros. A nova Handebol Arena, por exemplo, foi construída para atender não somente a atividades esportivas pós-Jogos, mas também a eventos sociais da comunidade, depois que a população local pediu que assim fosse. Já a área verde do Parque Olímpico, moradores da região preferiam que tivesse características dos parques tradicionais da cidade, como o Hyde Park, e não perfil moderno, como inicialmente havia sido proposto.
– Apoio objetivo e treinamento de grupos de partes interessadas sem experiência no envolvimento com grandes projetos de construção (“construindo capacidade e dando as mãos”). No contexto das medidas proativas avançadas descritas acima, a ODA também envolveu grupos sem experiência com direitos democráticos de cidadania. Esses grupos foram convidados pela ODA para reuniões em que receberam explicações sobre os direitos do cidadão e os processos de participação. Isso acabou sendo um dos maiores sucessos de participação do público, uma vez que dessa maneira uma possível recusa baseada no desconhecimento dos seus próprios direitos poderia ser convertida em um apoio muito positivo. Para os cidadãos das áreas adjacentes, a presença em muitas noites de perguntas e respostas com os representantes da diretoria dos Jogos Olímpicos foi importante (que incluíram o presidente do Comitê Organizador de Londres, Sebastian Coe, e o conhecido jogador de futebol David Beckham), bem como o apoio financeiro dado aos centros e escolas das comunidades locais.
– O governo decidiu formalizar o uso dos processos necessários para a participação das partes interessadas e para o gerenciamento do planejamento e execução em todos os projetos públicos futuros.
O “Delivery Partner”
Uma característica dos países anglo-saxônicos é que uma organização nacional, neste caso a ODA, desempenha o papel de responsável pelas tomadas de decisão, mas delega suas tarefas importantes com o orçamento adequado a um parceiro privado chamado de “Delivery Partner” – Parceira de Execução e Entrega. A principal razão disso é que a iniciativa privada pode fornecer recursos, inclusive especialistas em diversos campos, dentro de um curto prazo e no momento certo, e com muito mais experiência na execução de grandes projetos internacionais do que uma organização pública seria capaz.
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Encontros, realizados duas vezes por semana, com diferentes grupos, ocorreram
durante cinco anos. Foram mais de 50 mil pessoas envolvidas”
O “Delivery Partner” é capaz de apoiar as exigências do projeto de maneira rápida e eficiente após concorrência. O consórcio CLM, composto da CH2MHill, Laing O’Rourke e Mace, foi contra
tado para a tarefa de agir em nome da ODA.
“Moradores preferiam que a área verde do Parque Olímpico tivesse as características
dos parques tradicionais da cidade,
como o Hyde Park, e não ficassem
com perfil moderno, como inicialmente
havia sido proposto”
As tarefas do “Delivery Partner” foram amplas e cobriram, entre outras coisas: gerenciar o projeto; controlar custos; controlar o programa; gerenciar a consultoria que controla as partes-chave interessadas e terceiros; planos máster; supervisão da construção; gerenciamento de riscos; planejamento dos transportes; logística; comunicações, envolvimento do público, igualdade e inclusão de minorias.
Gerenciamento do projeto
A primeira tarefa foi preparar um relatório básico de entrega de 600 páginas definindo tarefas, custos, riscos, oportunidades e programa, e combinar as bases do relacionamento entre a ODA e a cidade de Londres. Os custos foram verificados de acordo com o programa, e as exigências de mudanças foram coordenadas. O relatório especificava responsabilidades, esclarecia o orçamento e lidava como se processariam todas as mudanças.
A ODA definiu um período de “moratória” de três meses para a produção do relatório, durante o qual os processos de planejamento diminuíram de ritmo. As conclusões e o aceite subsequente do relatório permitiram que a ODA avançasse os processos de tomada de decisão efetivamente, com muito mais clareza e certeza.
Controle de custos e prazos
Os controles de custos e prazos foram usados como base para todos os relatórios. A ODA usou o software Primavera P6 como uma ferramenta-chave para gerenciar os prazos, em que cada procedimento está especificado com custos. Todas as mudanças são relatadas exclusivamente utilizando o P6. O programa de construção e custos foi detalhado com mais de 17 mil subtarefas, permitindo que todos os envolvidos reagissem imediatamente a mudanças e possíveis efeitos nos projetos relacionados. O programa era atualizado mensalmente, para combinar com o calendário a ser cumprido e divulgar as informações.
Organizando e divulgando as informações
O programa geral foi dividido em mais de 100 projetos individuais, desde a construção do Estádio Olímpico até medidas extensivas de segurança em todo o local do evento. Cada projeto foi registrado em uma ferramenta de agendamento P6 como uma subrotina e cada um teve seu próprio orçamento e exigências para informar o progresso. Dentro do P6 havia três níveis de controle para fornecer o nível adequado de informação em qualquer estágio. Reuniões semanais de revisão eram realizadas em cada nível do projeto. Os relatórios então eram apresentados ao Delivery Partner, ao CLM, para monitorar o progresso e, finalmente, havia uma prestação de informações à ODA.
“O programa geral foi dividido em mais de 100 projetos individuais, desde a construção do Estádio Olímpico até medidas extensivas de segurança em todo o local do evento. Cada projeto foi registrado em uma ferramenta de agendamento P6 como uma subrotina e cada um teve seu próprio orçamento”
O sistema para prestar informações era padronizado e fácil de entender. O relatório comum para a ODA e para os financiadores-chave era resumido em uma única página, incluindo o progresso em comparação ao programa, desempenho financeiro e riscos. Relatórios mensais também foram compartilhados com o público, além da elaboração de relatórios anuais sobre o programa com informações completas sobre o desempenho, inclusive com dados financeiros, para dar transparência e confiança pública.
Gerenciamento de mudanças e riscos
O elemento central do sistema para prestar informação do projeto é controlar o gerenciamento de riscos e mudanças. Com apenas sete anos para planejamento e construção de um projeto de larga escala com data de entrega fixa, o programa trazia muitos riscos quanto ao seu cronograma e orçamento, que precisavam ser entendidos, monitorados e mitigados a tempo.
Para controlar as mudanças que trariam aumentos de custos significativos e desnecessários, os processos para a avaliação dos riscos e do gerenciamento de mudanças foram combinados juntos em um formulário para relatórios regulares sobre identificação e mitigação de riscos.
“O programa foi cuidadosamente monitorado usando-se a ferramenta de cronograma P6, que identifica aproximadamente 7 mil atividades. Cada atividade foi examinada quanto
a seus riscos e cada um deles foi avaliado para determinar sua importância, magnitude, impacto e custo”
A base para o gerenciamento das mudanças era qualquer efeito no programa ou no custo. O processo de avaliação dos riscos envolvia um registro sendo feito e atualizado de todos os riscos em cada projeto, do desenho até as compras e a construção. Isso permitiu que o programa entendesse os riscos percebidos e identificasse medidas mitigadoras. Da mesma forma, o programa foi cuidadosamente monitorado usando-se a ferramenta de cronograma P6, que identifica aproximadamente 7 mil atividades. Cada atividade foi examinada quanto a seus riscos, e cada um deles foi avaliado para determinar sua importância, magnitude, impacto e custo. Outros processos procuram medidas mitigadoras para ajudar a determinar os custos finais resultantes dos riscos que seriam avaliados contra o projeto estabelecido e as contingências do programa. Conforme os projetos se desenvolviam, os valores de contingências se reduziam, e as economias feitas voltavam para o programa.
“O volume das mudanças foi de £ 1 bilhão, sem afetar contingência do programa”
Cada projeto precisava anunciar mudanças no custo ou no programa assim que elas se tornavam aparentes ou quando havia suspeitas. Os custos resultantes e os custos subsequentes de outros projetos eram determinados através de uma base ampla no programa. Efeitos de prazos, necessidades, custos e benefícios eram avaliados e decididos antes que um processo de tomada de decisão especificado fosse iniciado, inclusive com os diretores do programa. Todas as mudanças deviam ser aprovadas antes da implantação. O volume das mudanças foi de aproximadamente £ 1 bilhão, sem afetar nenhuma contingência do programa.
Sistema de gerenciamento do
programa de execução e entrega
Para garantir que todos os processos detalhados do programa fossem facilmente acessíveis e acompanhados, um portal foi desenvolvido e as informações eram nele compartilhadas e demonstradas. Os usuários do portal tinham acesso a todos os processos combinados. O usuário clicava no tópico desejado e no nível apropriado. Todas as tarefas dos processos tinham links para os regulamentos, documentos ou formulários necessários.
C
omunicações, bancos de dados, apoio eletrônico
As comunicações entre todos os envolvidos ocorriam eletronicamente. Somente contratos e arranjos especiais exigiam um formulário impresso e uma assinatura. Para a garantia dos contratos, exigências legais autorizando instruções especiais eram integradas nos programas de e-mail. Cada correspondência contratual era coletada em um banco de dados e mantida separadamente pelos especialistas do contrato. A coleção inteira de mais de 120.000 desenhos de planejamento e construção era guardada em um banco de dados central separado, que todos os envolvidos no projeto podiam acessar. Para dar apoio efetivo às decisões sobre o planejamento ou para a resolução de conflitos no planejamento, sistemas de informações geográficas (GIS) foram usados.
Fotos aéreas, que eram renovadas a cada três meses, podiam ser comparadas com as propostas atuais do projeto para garantir a compatibilidade. Isso possibilitava reconhecer os conflitos rapidamente. As comunicações com e entre os recursos de consultores externos eram feitas via um link seguro da intranet que dá acesso a todos os documentos relevantes do projeto, bem como a todas as informações gerais do programa.
Compras anunciadas pela internet
O anúncio e as concorrências para os contratos foram feitos eletronicamente, exclusivamente via internet. Se uma companhia fornecedora não tinha esta tecnologia, ela era disponibilizada para garantir que todos tivessem a mesma oportunidade de fazer propostas na concorrência. O portal de compras continha todas as informações sobre o projeto e era a única fonte de informações disponível. Os documentos da concorrência davam informações sobre os requisitos do projeto, inclusive informações contratuais e especificações técnicas. Um catálogo detalhado de perguntas e respostas específicas do projeto era disponibilizado a todos, bem como perguntas que as companhias proponentes deviam responder para ajudar na avaliação.
“O anúncio e as concorrências paraos contratos foram feitos eletronicamente, exclusivamente via internet”
Todas as concorrências, respostas técnicas, bem como os dados específicos da companhia, eram avaliados antes que os contratos fossem adjudicados com base em parâmetros fixados por consultores especializados e com base em um sistema de pontuação. O proponente com a nota mais alta na avaliação recebia o contrato. O preço era um aspecto importante na adjudicação do contrato na concorrência, mas somente era responsável por 45% da nota final da avaliação. Isso servia para refletir a importância de outros aspectos importantes do trabalho da ODA e o desejo de garantir um projeto de qualidade.
“O preço era aspecto importante na adjudicação do contrato na concorrência, mas somente responsável por 45% da nota final ”
Coordenação da construção
As medidas da construção para o Parque Olímpico, para o período de quatro anos, foram divididas em 164 projetos. Cada projeto, por exemplo o do Estádio Olímpico da Arena de Basquete, tem sua própria equipe de gerenciamento de projeto, seu próprio orçamento e sua própria empreiteira. Todo o trabalho do projeto foi sequenciado e cada projeto recebia o local de construção (com espaço de trabalho adicional), onde a construtora contratada era responsável por todas as operações, inclusive de segurança.
*Klaus Grewe (klaus.grewe@virgin.net) foi gerente de projeto sênior da Autoridade Olímpica dos Jogos de Londres 2012. Este artigo foi escrito em parceria com Duncan Fox, gerente de planejamento dos Jogos
Números de construtoras
• Tier 1 = 160
• Tiers 2 e 3 = 2.000
• Trabalhadores envolvidos = 40.000
(20% da região de East London)
• Empresas inglesas = 82%
Parque Olímpico – principais obras – projetistas e construtores
|
Obra |
Cliente |
Arquiteto Projetista |
Gerente |
Construtora |
|
Velodrome |
ODA |
Make, Hopkins Architects, Magma Architecture, Stanton Williams David Morley Architects Expedition, BPSP, Arup, BuroHappold |
CLM |
ISG |
|
Aquatic Centre |
ODA |
Zaha Hadid Architects |
CLM |
Balfour Beatty |
|
Handball |
ODA |
Make Architects com PTW e Ove Arup and Partner |
CLM |
Buckingham |
|
Basketball |
ODA |
Wilkinson Eyre & KSS Design Group |
CLM |
BAM Nuttal |
|
Media Centre |
ODA |
Allies and Morrison |
CLM |
Carillon |
|
Olympic Stadium |
ODA |
Populous – Peter Cook |
CLM |
McAlpine |
Fonte: Padrão
